和白癜风专家在线沟通 http://www.zlniupixuan120.net/内容来源：笔记侠整编作品。部分内容参考：《松下幸之助经营管理全集》、《松下幸之助用人之道》。责编
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10分钟阅读精华笔记·商业思维本文新鲜度：★★★★口感：帕玛森芝士棒笔记君邀您，先思考：经营的最终目的是什么？什么是堤坝式经营？用人的“70%原则”包括哪些内容？“经营之神”的“经营战略三十条”有哪些内容？松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。年到年的63年间，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。在他的经营理念中最为出名的即“自来水经营理念”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营稻盛和夫青年时，就因听了松下幸之助先生关于“”的演讲，而在自己的事业发展过程中大受启发。今天我们就来看看松下幸之助先生的3大著名经营理念、用人的70%原则和被誉为“经营战略30条”的经商法则。一、松下幸之助的3大经营理念1.自来水经营理念通俗点来讲，就是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。松下幸之助说：“经营，就是从‘无’当中制造‘有’，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。”这种经营思想始终贯穿在松下幸之助的经营过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下电器又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。熨斗电炉的生产就是一个很好的例子。早在年，松下电器首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个的价格在4~5元。松下幸之助认为:“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”于是松下幸之助决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。对此，松下幸之助自己总结说:“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。2.堤坝式经营经营要像水坝那样，具有阻拦和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。松下幸之助却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我把它当成保险金。有了这笔需要保险金之后，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我。”3.玻璃式经营“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。“玻璃式经营”不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中，“玻璃式经营”是诞生最早的理念。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人都可以说是合伙人。所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公、力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而与当时的其它企业相比，则是一种特立独行。幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其它企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。二、用人的70%原则1.70%的聘人原则松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业筛选下来的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势。第一，他们一般很容易融入团队。那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里；而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越。第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。2.70%原则使用人才主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够%胜任这项工作而发愁呢？如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。3.70%的原则信任员工主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于个员工里面有10个，0个员工里面有个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平，这就是他的想法。4.70%的原则发现员工的优缺点一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。主管应该同时
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