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声明：本篇文章的主要内容本非笔者本人写述，而是来自一位笔者的一位导师，真的写的很棒，在原有的基础上笔者进行了一定的调整和融入，希望可以让更多朋友能有所帮助。
写在前面
以终为始，心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。先通过基于心智的第一次创造（MentalCreation）设计出大楼，也就是那个“终”，然后才能通过基于实际的第二次创造（PhysicalCreation），从“始”出发，建造出大楼。
书面沟通是一种单向沟通：你写，他读。没有一个正常成年人喜欢“被通知、被命令”，大家都喜欢“被商量、被探讨”。这意味着作为作者，要通过单向沟通的形式，让读者读出双向沟通的幻觉。优秀的文档，是读者的盛宴，而不是表达欲的满足。
第一次创造：想清楚
麦肯锡七步成诗
小王接到需求：输出一套游戏运营活动方案
1.陈述问题：问的是什么（+为什么问）
运营活动→目的是什么要做什么带来什么效果
有时陈述问题环节还涉及定义的明确和背景的补充。例如“运营活动的效果不好”，你需要先明确“效果”具体是指流水、活跃、新增或其他，以及“好”的标准是什么；对问题的缜密定位可以借助一些工具，如5W2H（见下文）。陈述问题这一步简单而不可跳过，不要忘记中学时代被作文跑题所支配的恐惧。
2.分解问题：找到影响或构成问题的关键要素
以上问题可以拆解为：流水、活跃、新增、留存？明确我们这次活动主要目的是什么，比如说流水是目的。
把大问题分解成小问题，请严格遵循MECE法则（见下文）。需要注意的是，一个问题通常有多种分解方式，你要选择与解决问题最紧密相关的角度。例如“活动方案”当然也可以分“以流水为导向”“以拉新为导向”“以活跃为导向”，明确本次活动的主要目的是什么。
很多时候你还需要对分解出的要素做进一步细分，直到这些要素你可以直接改变。例如“流水=DAU*arpu”，但“DAU”这个要素很难明确如何直接提升，那就再细拆为“新增用户+老用户回流+留存用户”，像arpu=arppu*付费率，逐步对影响因素进行分解，直到能直接进行活动触达。
3.问题排序：选出最重要的几个要素
根据规划的内容，小王觉得根据产品目前现状，可以分别对用户回流和新增进行提升。
。但其中关键点是对问题排序就是要找到付出努力解决问题之后能够获得最大收益的要素。善用二八法则（付出20%的努力能够获得对解决问题80%的帮助），抓大放小，把明显没必要深入探讨的问题砍掉。
4.工作计划：对于上述问题的研究，明确分工，规划时间
确定分析方法、收集数据和资料-0.5天
分析及文档撰写-1天
“我们来对下框架吧”“我们定个DDL吧”建议发生在这个阶段。
5.关键分析：针对各个关键要素，分析解决手段
lDAU增长→获取新用户→投放、品牌、渠道进行投入，获量成本是多少呢？好像挺高的。
l流水增长→提升玩家付费率→提供性价比高的礼包/每日充值活动，感觉可以做，付费率还是有提升空间。
简单而又复杂的一步，看你业务能力了。
6.导出结论：归纳总结，建立主要观点
l当前产品的拉新的能力有限，外部获量成本太高，主要以流水为导向做活动
l目前产品的arppu较好，主要付费率较低，提升付费率是关键，活动目标以付费率为导向
7.形成文件：写文档
注意，狭义的“写文档”从这一步才开始。你需要基于对读者和场景的了解，将以上观点和论证整理成合适的呈现形式。有些同学的“写文档”是从第5步开始的，把所有资料和论证过程都落在纸面上，但很可能实际上读者既不需要也不感冒，反而显得文档冗余而缺乏重点。
一些相关的思维工具
5W2H5WHY：遇到问题，多问几个问题
线上游戏出了事故，如何描述，怎么避免？
5W2H，是英文中最常见的七个问题：What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（是谁），Why（为什么），How（怎么做），HowMuch（多少）。把这七个问题放在一起问，能帮助弥补思考问题的疏漏。以下是它的三种用法：
第一，更缜密地明确问题。例如，针对线上事故，可以基于5W2H进行描述：
What：发生了什么问题
Who：责任人是谁，谁发现的，谁解决的
Where：在哪里发生的事故
When：事故的时间，什么时候发现的，什么时间解决的
Why：事故发生的原因
How：事故是怎样被解决的
Howmuch：事故影响范围和造成的损失
第二，对单个问题继续深入，寻求本质原因（5WHY）或创新机会。例如，针对事故原因：
从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。
第三，清晰地分配任务。例如，会议纪要的ToDo模块采用的3W（WhodoWhatbyWhen）就是5W2H的一个子集。
MECE：透过结构看世界
新游戏的目标用户：男人，小孩，成年人，老人，女白领，宅男，二次元少女。
MECE法则是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层的要素之间“不重叠，不遗漏”，这是结构化思维的基本功。
以下是几种常见的分类方法：
二分法：把信息分成A和非A两个部分，如“官包”“联运包”
过程法：按事物发展的时间、流程、程序进行分类，如“立项”“研发”“上线”
要素法：把整体分成不同的构成部分，如“能力”“意愿”“信任度”
公式法：按公式涉及的要素分类，如“日流水=DAU×ARPU=（新增+留存+回流）×（付费率×ARPPU）”
矩阵法：2次二分法，如“重要紧急”“重要不紧急”“不重要但紧急”“不重要也不紧急”
成熟模型：SWOT/PEST/波特五力/营销4P/战略分析3C/麦肯锡7S
Tips:
1.无论在分解角度的选择或是否继续向下分解的思考上，请时刻记住，紧密围绕当初要解决的问题或当初分析的目的
2.MECE不仅是一种值得学习的思维模式，也是一种好的表达习惯（尤其当你热衷于分点时
二维四象限：从非此即彼中解放出来
实现流水2倍增长→花了W把游戏A流水从W做到W
让每个发行工作室发自己喜欢的的游戏→发了一堆不赚钱的超休闲游戏
其实这两种说法都正确，那什么不正确呢？把这两个维度对立起来的思维方式不正确。
以时间管理矩阵为例，把事情按照轻重缓急划分，轻重是一个维度，缓急是另一个维度；不能说“重”和“急”哪一个更优先，也不能说“轻”和“缓”哪一个更无关紧要。把轻重这个维度画在纵轴上，把缓急这个维度画在横轴上，就有了时间管理矩阵。
这个四象限一旦被画在纸上，很多人立刻豁然开朗，自己就找到了解决问题的方法。这就是“二维四象限”法，把自己从非此即彼的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。
回到开始的问题，到底从用户获益出发更重要，还是从自身能力出发更重要？苹果的“软件布道师”格威·卡瓦萨奇画过这张图：
再推荐一些经典的四象限模型：
风险管理-风险管理模型
自我认知-乔韩窗口理论
产品布局-波士顿矩阵
君子性非异也，善假于物也，一些成熟的分析工具可以帮助你高效解决问题。但你仍需不断提升自己的判断力，工具解决完整性问题，判断力才能解决正确性问题。
第二次创造：写清楚
结构
SCQA：用讲故事的逻辑写文档
大部分人的思维是线性的，喜欢听故事，所以现在铺天盖地都说要讲故事。那到底什么是故事呢？故事的基本要素是起伏，SCQA就是一个很好的制造起伏的结构。
S（Situation），情境：不具争议、无需佐证的事实
C（Complication），复杂性，常意译为冲突：问题（Problem）、隐患、机遇
Q（Question），问题：为什么、怎么办
A（Answer），答案：你的观点（你金字塔的塔尖）
写文档，就是销售你的观点和建议；而销售的真谛，是供需关系。你认为自己的观点、自己提供的答案精妙绝伦，没有用的，你要制造出读者对你提供的答案的渴望。SCQA的结构，就是帮你制造出读者继续阅读的动机。
现状：游戏的流水逐步下滑，无法达到今年KPI目标
问题：新增用户持续下降，DAU呈现逐步衰减
策略：通过版本更新获取渠道支持；通过投放获取新增；配合版本更新进行老用户回流活动
当然，你也可以根据不同的读者和场景，选择那时那刻的最佳SCQA排序，例如：
开门见山式（ASC）：建议一方面迭代一次大型版本，通过版本内容和高付费撬动渠道资源；另一方面进行一定投放，扩大用户量级；在一方面游戏内外进行老用户回流活动，利用媒体、短信等工具进行版本PUSH
突出忧虑式（CSA）：大家担心版本力度不够，渠道测资源倾斜意愿不强，且投放难以回本。我们需要商务和运营进行一轮渠道路演，展示诚意和交流我们此次版本的强度，另外进行先遣服的更新和小量采买，
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